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地板經(jīng)營:地板企業(yè)和經(jīng)銷商關(guān)系的錯位經(jīng)營

2013/7/4 14:16:00   來源:焦點(diǎn)論壇  

    摘要:地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時(shí),選擇獨(dú)家代理還是多家代理總是難以取舍,獨(dú)家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求,但對當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作,而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。

    地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時(shí),選擇獨(dú)家代理還是多家代理總是難以取舍,獨(dú)家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求,但對當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作,而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。


  經(jīng)銷商的思路為什么錯了


  為什么經(jīng)銷商習(xí)慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價(jià))而降低利潤。同時(shí),所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財(cái)務(wù)去開發(fā)市場,不愿意做長遠(yuǎn)規(guī)劃,不愿意為品牌樹立形象。因?yàn)樗械耐度攵紩哟蟪杀?,因而必須以較高的價(jià)格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。


  獨(dú)家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨(dú)享代理利益,能夠獲得與廠家討價(jià)還價(jià)的資格。


  經(jīng)銷商的思路錯誤在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  做市場的目標(biāo)是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。


  獨(dú)家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實(shí)力的經(jīng)銷商也要求獨(dú)家經(jīng)銷呢?


  思路的錯誤是最大的錯誤。


  廠家的思路為什么錯了


  廠家的策略通常是:市場開發(fā)期,實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷商;市場成熟期,實(shí)行多家經(jīng)銷。


  一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家,為什么普遍同意在市場開發(fā)期實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷,主要是被經(jīng)銷商們“逼”的,否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷,是因?yàn)閺S家掌握了話語權(quán),多家經(jīng)銷可以各個擊破。


  怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負(fù)義”、“過河拆橋”。


  但現(xiàn)實(shí)結(jié)果通常是:獨(dú)家代理時(shí)市場開發(fā)不起來,多家代理時(shí)市場嚴(yán)重混亂,最后丟失市場。


  廠家的錯誤同樣在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  獨(dú)家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么


  獨(dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少,而是廠商職能的不同。獨(dú)家經(jīng)銷商可能是全權(quán)委托的“代理商”,而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。


  產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應(yīng)的職能,基本職能包括:市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項(xiàng)職能的缺失都可能導(dǎo)致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔(dān)?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔(dān),或者由廠商分擔(dān)?在獨(dú)家經(jīng)銷與多家分銷體制之下,職能分工相差極大。


    職能分工通常與二項(xiàng)因素有關(guān):


  一是職能優(yōu)勢,誰在哪方面有職能優(yōu)勢,就讓誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。二是利益分配,誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能,勢必相應(yīng)增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜,通常要求獲得較大利益的一方承擔(dān)更多更大的職能。


  在獨(dú)家經(jīng)銷體制之下,廠商之間職能的分工相對清楚,非你即我,非我即你。但在多家分銷體制之下,存在下列問題:市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔(dān)?或者由所有經(jīng)銷商分擔(dān)?


  多家代理時(shí),會有一些市場職能,所有經(jīng)銷商都不愿意做,此時(shí)只有廠家來做,我們把這些職能叫做多家代理時(shí)的“公共職能”,比如品牌形象維護(hù)、廣告宣傳、市場研究、價(jià)格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管,市場成為無人做公共服務(wù)的荒草地,最后市場一定會被荒蕪。


  目標(biāo)和思路決定方法


  做市場的目標(biāo)是什么?廠商的共同目標(biāo)都是“把市場做起來”。


  誰掌握話語權(quán)并不重要,重要的是掌握話語權(quán)的一方要能夠?qū)⑹袌鲎銎饋?。?dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進(jìn)入了控制與反控制的話語權(quán)之爭,反而把做市場的目標(biāo)忘了。主動權(quán)掌握了,利潤分配權(quán)掌握了,但如果潤和市場沒有了,所有權(quán)利都沒有意義。


  獨(dú)家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅(jiān)決的,則毫不猶豫地實(shí)行獨(dú)家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的,那就要考慮實(shí)行多家代理了。


  只要廠家愿意承擔(dān)公共營銷職能,完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質(zhì)”來要挾廠家,也完全可以在市場成熟期搞獨(dú)家經(jīng)銷。


  廠家完全可以在不同市場實(shí)行不同的代理制度,沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應(yīng)的營銷體系。


  排除多家經(jīng)銷的障礙


  一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”,即經(jīng)銷商之間的惡性價(jià)格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通常“錯位經(jīng)營”的方法解決。


  錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品,它的特點(diǎn)通常是銷量大、渠道滲透力強(qiáng)、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品,即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做,沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護(hù)工作,避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。


  錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品,也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨(dú)立開發(fā)與維護(hù)市場,相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品,但可能是利潤最高的產(chǎn)品。


  錯位經(jīng)營最大的好處是,利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺,然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨(dú)立地唱戲,互不干擾,但相互促進(jìn)。

 

 

     地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時(shí),選擇獨(dú)家代理還是多家代理總是難以取舍,獨(dú)家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求,但對當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作,而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。


  經(jīng)銷商的思路為什么錯了


  為什么經(jīng)銷商習(xí)慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價(jià))而降低利潤。同時(shí),所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財(cái)務(wù)去開發(fā)市場,不愿意做長遠(yuǎn)規(guī)劃,不愿意為品牌樹立形象。因?yàn)樗械耐度攵紩哟蟪杀荆蚨仨氁暂^高的價(jià)格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。


  獨(dú)家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨(dú)享代理利益,能夠獲得與廠家討價(jià)還價(jià)的資格。


  經(jīng)銷商的思路錯誤在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  做市場的目標(biāo)是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。


  獨(dú)家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實(shí)力的經(jīng)銷商也要求獨(dú)家經(jīng)銷呢?


  思路的錯誤是最大的錯誤。


  廠家的思路為什么錯了


  廠家的策略通常是:市場開發(fā)期,實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷商;市場成熟期,實(shí)行多家經(jīng)銷。


  一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家,為什么普遍同意在市場開發(fā)期實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷,主要是被經(jīng)銷商們“逼”的,否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷,是因?yàn)閺S家掌握了話語權(quán),多家經(jīng)銷可以各個擊破。


  怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負(fù)義”、“過河拆橋”。


  但現(xiàn)實(shí)結(jié)果通常是:獨(dú)家代理時(shí)市場開發(fā)不起來,多家代理時(shí)市場嚴(yán)重混亂,最后丟失市場。


  廠家的錯誤同樣在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  獨(dú)家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么


  獨(dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少,而是廠商職能的不同。獨(dú)家經(jīng)銷商可能是全權(quán)委托的“代理商”,而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。


  產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應(yīng)的職能,基本職能包括:市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項(xiàng)職能的缺失都可能導(dǎo)致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔(dān)?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔(dān),或者由廠商分擔(dān)?在獨(dú)家經(jīng)銷與多家分銷體制之下,職能分工相差極大。


    職能分工通常與二項(xiàng)因素有關(guān):


  一是職能優(yōu)勢,誰在哪方面有職能優(yōu)勢,就讓誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。二是利益分配,誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能,勢必相應(yīng)增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜,通常要求獲得較大利益的一方承擔(dān)更多更大的職能。


  在獨(dú)家經(jīng)銷體制之下,廠商之間職能的分工相對清楚,非你即我,非我即你。但在多家分銷體制之下,存在下列問題:市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔(dān)?或者由所有經(jīng)銷商分擔(dān)?


  多家代理時(shí),會有一些市場職能,所有經(jīng)銷商都不愿意做,此時(shí)只有廠家來做,我們把這些職能叫做多家代理時(shí)的“公共職能”,比如品牌形象維護(hù)、廣告宣傳、市場研究、價(jià)格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管,市場成為無人做公共服務(wù)的荒草地,最后市場一定會被荒蕪。


  目標(biāo)和思路決定方法


  做市場的目標(biāo)是什么?廠商的共同目標(biāo)都是“把市場做起來”。


  誰掌握話語權(quán)并不重要,重要的是掌握話語權(quán)的一方要能夠?qū)⑹袌鲎銎饋?。?dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進(jìn)入了控制與反控制的話語權(quán)之爭,反而把做市場的目標(biāo)忘了。主動權(quán)掌握了,利潤分配權(quán)掌握了,但如果潤和市場沒有了,所有權(quán)利都沒有意義。


  獨(dú)家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅(jiān)決的,則毫不猶豫地實(shí)行獨(dú)家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的,那就要考慮實(shí)行多家代理了。


  只要廠家愿意承擔(dān)公共營銷職能,完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質(zhì)”來要挾廠家,也完全可以在市場成熟期搞獨(dú)家經(jīng)銷。


  廠家完全可以在不同市場實(shí)行不同的代理制度,沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應(yīng)的營銷體系。


  排除多家經(jīng)銷的障礙


  一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”,即經(jīng)銷商之間的惡性價(jià)格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?!板e位經(jīng)營”的方法解決。


  錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品,它的特點(diǎn)通常是銷量大、渠道滲透力強(qiáng)、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品,即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做,沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護(hù)工作,避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。


  錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品,也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨(dú)立開發(fā)與維護(hù)市場,相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品,但可能是利潤最高的產(chǎn)品。


  錯位經(jīng)營最大的好處是,利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺,然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨(dú)立地唱戲,互不干擾,但相互促進(jìn)。

 

 

 

    地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時(shí),選擇獨(dú)家代理還是多家代理總是難以取舍,獨(dú)家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求,但對當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作,而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。


  經(jīng)銷商的思路為什么錯了


  為什么經(jīng)銷商習(xí)慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價(jià))而降低利潤。同時(shí),所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財(cái)務(wù)去開發(fā)市場,不愿意做長遠(yuǎn)規(guī)劃,不愿意為品牌樹立形象。因?yàn)樗械耐度攵紩哟蟪杀?,因而必須以較高的價(jià)格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。


  獨(dú)家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨(dú)享代理利益,能夠獲得與廠家討價(jià)還價(jià)的資格。


  經(jīng)銷商的思路錯誤在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  做市場的目標(biāo)是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。


  獨(dú)家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實(shí)力的經(jīng)銷商也要求獨(dú)家經(jīng)銷呢?


  思路的錯誤是最大的錯誤。


  廠家的思路為什么錯了


  廠家的策略通常是:市場開發(fā)期,實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷商;市場成熟期,實(shí)行多家經(jīng)銷。


  一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家,為什么普遍同意在市場開發(fā)期實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷,主要是被經(jīng)銷商們“逼”的,否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷,是因?yàn)閺S家掌握了話語權(quán),多家經(jīng)銷可以各個擊破。


  怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負(fù)義”、“過河拆橋”。


  但現(xiàn)實(shí)結(jié)果通常是:獨(dú)家代理時(shí)市場開發(fā)不起來,多家代理時(shí)市場嚴(yán)重混亂,最后丟失市場。


  廠家的錯誤同樣在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  獨(dú)家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么


  獨(dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少,而是廠商職能的不同。獨(dú)家經(jīng)銷商可能是全權(quán)委托的“代理商”,而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。


  產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應(yīng)的職能,基本職能包括:市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項(xiàng)職能的缺失都可能導(dǎo)致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔(dān)?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔(dān),或者由廠商分擔(dān)?在獨(dú)家經(jīng)銷與多家分銷體制之下,職能分工相差極大。


    職能分工通常與二項(xiàng)因素有關(guān):


  一是職能優(yōu)勢,誰在哪方面有職能優(yōu)勢,就讓誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。二是利益分配,誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能,勢必相應(yīng)增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜,通常要求獲得較大利益的一方承擔(dān)更多更大的職能。


  在獨(dú)家經(jīng)銷體制之下,廠商之間職能的分工相對清楚,非你即我,非我即你。但在多家分銷體制之下,存在下列問題:市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔(dān)?或者由所有經(jīng)銷商分擔(dān)?


  多家代理時(shí),會有一些市場職能,所有經(jīng)銷商都不愿意做,此時(shí)只有廠家來做,我們把這些職能叫做多家代理時(shí)的“公共職能”,比如品牌形象維護(hù)、廣告宣傳、市場研究、價(jià)格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管,市場成為無人做公共服務(wù)的荒草地,最后市場一定會被荒蕪。


  目標(biāo)和思路決定方法


  做市場的目標(biāo)是什么?廠商的共同目標(biāo)都是“把市場做起來”。


  誰掌握話語權(quán)并不重要,重要的是掌握話語權(quán)的一方要能夠?qū)⑹袌鲎銎饋?。?dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進(jìn)入了控制與反控制的話語權(quán)之爭,反而把做市場的目標(biāo)忘了。主動權(quán)掌握了,利潤分配權(quán)掌握了,但如果潤和市場沒有了,所有權(quán)利都沒有意義。


  獨(dú)家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅(jiān)決的,則毫不猶豫地實(shí)行獨(dú)家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的,那就要考慮實(shí)行多家代理了。


  只要廠家愿意承擔(dān)公共營銷職能,完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質(zhì)”來要挾廠家,也完全可以在市場成熟期搞獨(dú)家經(jīng)銷。


  廠家完全可以在不同市場實(shí)行不同的代理制度,沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應(yīng)的營銷體系。


  排除多家經(jīng)銷的障礙


  一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”,即經(jīng)銷商之間的惡性價(jià)格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通常“錯位經(jīng)營”的方法解決。


  錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品,它的特點(diǎn)通常是銷量大、渠道滲透力強(qiáng)、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品,即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做,沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護(hù)工作,避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。


  錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品,也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨(dú)立開發(fā)與維護(hù)市場,相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品,但可能是利潤最高的產(chǎn)品。


  錯位經(jīng)營最大的好處是,利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺,然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨(dú)立地唱戲,互不干擾,但相互促進(jìn)。

 

 

 


  經(jīng)銷商的思路為什么錯了


  為什么經(jīng)銷商習(xí)慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價(jià))而降低利潤。同時(shí),所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財(cái)務(wù)去開發(fā)市場,不愿意做長遠(yuǎn)規(guī)劃,不愿意為品牌樹立形象。因?yàn)樗械耐度攵紩哟蟪杀?,因而必須以較高的價(jià)格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。


  獨(dú)家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨(dú)享代理利益,能夠獲得與廠家討價(jià)還價(jià)的資格。


  經(jīng)銷商的思路錯誤在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  做市場的目標(biāo)是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。


  獨(dú)家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實(shí)力的經(jīng)銷商也要求獨(dú)家經(jīng)銷呢?


  思路的錯誤是最大的錯誤。


  廠家的思路為什么錯了


  廠家的策略通常是:市場開發(fā)期,實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷商;市場成熟期,實(shí)行多家經(jīng)銷。


  一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家,為什么普遍同意在市場開發(fā)期實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷,主要是被經(jīng)銷商們“逼”的,否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷,是因?yàn)閺S家掌握了話語權(quán),多家經(jīng)銷可以各個擊破。


  怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負(fù)義”、“過河拆橋”。


  但現(xiàn)實(shí)結(jié)果通常是:獨(dú)家代理時(shí)市場開發(fā)不起來,多家代理時(shí)市場嚴(yán)重混亂,最后丟失市場。


  廠家的錯誤同樣在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  獨(dú)家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么


  獨(dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少,而是廠商職能的不同。獨(dú)家經(jīng)銷商可能是全權(quán)委托的“代理商”,而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。


  產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應(yīng)的職能,基本職能包括:市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項(xiàng)職能的缺失都可能導(dǎo)致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔(dān)?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔(dān),或者由廠商分擔(dān)?在獨(dú)家經(jīng)銷與多家分銷體制之下,職能分工相差極大。


    職能分工通常與二項(xiàng)因素有關(guān):


  一是職能優(yōu)勢,誰在哪方面有職能優(yōu)勢,就讓誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。二是利益分配,誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能,勢必相應(yīng)增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜,通常要求獲得較大利益的一方承擔(dān)更多更大的職能。


  在獨(dú)家經(jīng)銷體制之下,廠商之間職能的分工相對清楚,非你即我,非我即你。但在多家分銷體制之下,存在下列問題:市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔(dān)?或者由所有經(jīng)銷商分擔(dān)?


  多家代理時(shí),會有一些市場職能,所有經(jīng)銷商都不愿意做,此時(shí)只有廠家來做,我們把這些職能叫做多家代理時(shí)的“公共職能”,比如品牌形象維護(hù)、廣告宣傳、市場研究、價(jià)格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管,市場成為無人做公共服務(wù)的荒草地,最后市場一定會被荒蕪。


  目標(biāo)和思路決定方法


  做市場的目標(biāo)是什么?廠商的共同目標(biāo)都是“把市場做起來”。


  誰掌握話語權(quán)并不重要,重要的是掌握話語權(quán)的一方要能夠?qū)⑹袌鲎銎饋?。?dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進(jìn)入了控制與反控制的話語權(quán)之爭,反而把做市場的目標(biāo)忘了。主動權(quán)掌握了,利潤分配權(quán)掌握了,但如果潤和市場沒有了,所有權(quán)利都沒有意義。


  獨(dú)家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅(jiān)決的,則毫不猶豫地實(shí)行獨(dú)家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的,那就要考慮實(shí)行多家代理了。


  只要廠家愿意承擔(dān)公共營銷職能,完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質(zhì)”來要挾廠家,也完全可以在市場成熟期搞獨(dú)家經(jīng)銷。


  廠家完全可以在不同市場實(shí)行不同的代理制度,沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應(yīng)的營銷體系。


  排除多家經(jīng)銷的障礙


  一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”,即經(jīng)銷商之間的惡性價(jià)格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?!板e位經(jīng)營”的方法解決。


  錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品,它的特點(diǎn)通常是銷量大、渠道滲透力強(qiáng)、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品,即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做,沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護(hù)工作,避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。


  錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品,也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨(dú)立開發(fā)與維護(hù)市場,相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品,但可能是利潤最高的產(chǎn)品。


  錯位經(jīng)營最大的好處是,利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺,然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨(dú)立地唱戲,互不干擾,但相互促進(jìn)。

 

 

    地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時(shí),選擇獨(dú)家代理還是多家代理總是難以取舍,獨(dú)家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求,但對當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)來說就完全取決于代理商的操作,而選擇多加代理商則會引起經(jīng)銷商的不滿。


  經(jīng)銷商的思路為什么錯了


  為什么經(jīng)銷商習(xí)慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭(如競相壓價(jià))而降低利潤。同時(shí),所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財(cái)務(wù)去開發(fā)市場,不愿意做長遠(yuǎn)規(guī)劃,不愿意為品牌樹立形象。因?yàn)樗械耐度攵紩哟蟪杀?,因而必須以較高的價(jià)格銷售才能有利潤。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。


  獨(dú)家經(jīng)銷有什么好處?能夠獨(dú)享代理利益,能夠獲得與廠家討價(jià)還價(jià)的資格。


  經(jīng)銷商的思路錯誤在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  做市場的目標(biāo)是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。


  獨(dú)家經(jīng)銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實(shí)力的經(jīng)銷商也要求獨(dú)家經(jīng)銷呢?


  思路的錯誤是最大的錯誤。


  廠家的思路為什么錯了


  廠家的策略通常是:市場開發(fā)期,實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷商;市場成熟期,實(shí)行多家經(jīng)銷。


  一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家,為什么普遍同意在市場開發(fā)期實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷,主要是被經(jīng)銷商們“逼”的,否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷,是因?yàn)閺S家掌握了話語權(quán),多家經(jīng)銷可以各個擊破。


  怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負(fù)義”、“過河拆橋”。


  但現(xiàn)實(shí)結(jié)果通常是:獨(dú)家代理時(shí)市場開發(fā)不起來,多家代理時(shí)市場嚴(yán)重混亂,最后丟失市場。


  廠家的錯誤同樣在于:忘記了做市場的目標(biāo)。


  獨(dú)家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么


  獨(dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少,而是廠商職能的不同。獨(dú)家經(jīng)銷商可能是全權(quán)委托的“代理商”,而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。


  產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應(yīng)的職能,基本職能包括:市場調(diào)研、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項(xiàng)職能的缺失都可能導(dǎo)致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔(dān)?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔(dān),或者由廠商分擔(dān)?在獨(dú)家經(jīng)銷與多家分銷體制之下,職能分工相差極大。


    職能分工通常與二項(xiàng)因素有關(guān):


  一是職能優(yōu)勢,誰在哪方面有職能優(yōu)勢,就讓誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。二是利益分配,誰承擔(dān)哪項(xiàng)職能,勢必相應(yīng)增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜,通常要求獲得較大利益的一方承擔(dān)更多更大的職能。


  在獨(dú)家經(jīng)銷體制之下,廠商之間職能的分工相對清楚,非你即我,非我即你。但在多家分銷體制之下,存在下列問題:市場開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔(dān)?或者由所有經(jīng)銷商分擔(dān)?


  多家代理時(shí),會有一些市場職能,所有經(jīng)銷商都不愿意做,此時(shí)只有廠家來做,我們把這些職能叫做多家代理時(shí)的“公共職能”,比如品牌形象維護(hù)、廣告宣傳、市場研究、價(jià)格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管,市場成為無人做公共服務(wù)的荒草地,最后市場一定會被荒蕪。


  目標(biāo)和思路決定方法


  做市場的目標(biāo)是什么?廠商的共同目標(biāo)都是“把市場做起來”。


  誰掌握話語權(quán)并不重要,重要的是掌握話語權(quán)的一方要能夠?qū)⑹袌鲎銎饋?。?dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進(jìn)入了控制與反控制的話語權(quán)之爭,反而把做市場的目標(biāo)忘了。主動權(quán)掌握了,利潤分配權(quán)掌握了,但如果潤和市場沒有了,所有權(quán)利都沒有意義。


  獨(dú)家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅(jiān)決的,則毫不猶豫地實(shí)行獨(dú)家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的,那就要考慮實(shí)行多家代理了。


  只要廠家愿意承擔(dān)公共營銷職能,完全可以在市場開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場做“人質(zhì)”來要挾廠家,也完全可以在市場成熟期搞獨(dú)家經(jīng)銷。


  廠家完全可以在不同市場實(shí)行不同的代理制度,沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應(yīng)的營銷體系。


  排除多家經(jīng)銷的障礙


  一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競爭”,即經(jīng)銷商之間的惡性價(jià)格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?!板e位經(jīng)營”的方法解決。


  錯位經(jīng)營即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營的產(chǎn)品,它的特點(diǎn)通常是銷量大、渠道滲透力強(qiáng)、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品,即通過公共產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場推廣工作必須由廠家親自做,沒有任何一個經(jīng)銷商會愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場維護(hù)工作,避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。


  錯位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營的產(chǎn)品,也是經(jīng)銷商的主要利潤來源。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨(dú)立開發(fā)與維護(hù)市場,相互不影響。錯位經(jīng)營的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品,但可能是利潤最高的產(chǎn)品。


  錯位經(jīng)營最大的好處是,利用廠家和多個經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個巨大公共市場平臺,然后各個經(jīng)銷商在平臺各自獨(dú)立地唱戲,互不干擾,但相互促進(jìn)。

 

 

 

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